До 2015 года мы вытаскивали много денег из бизнеса. Много, то есть, миллионами.
Затем, в начале этого года, я узнал, что один коллега по цеху продал свой большой бизнес. Целую сеть из 30-50 франчайзинговых точек (могу путаться в цифрах, информация из третьих уст) за 17 миллионов рублей. Такую большую по моим меркам сеть и всего за 17 миллионов рублей. Это стало для меня большим открытием.
Я понял 2 вещи:
1. Погоня за материальными ценностями - это путь в никуда. Мне, честно, не понятно куда можно тратить больше 200 тысяч рублей в месяц. Если ты конечно не совершаешь каких-то больших покупок. То есть, 200 тысяч рублей на человека - это все. Ты перестаешь смотреть на цены, летаешь из того аэропорта, который ближе, а не потому что там дешевле и так далее. Двести тысяч рублей - то, что позволяет забыть о деньгах.
2. "Основной капитал, он не образуется в условиях торговых посреднических операций. Сколько бы вы ни занимались торгово-посредническими операциями, в результате вы получите прибыль, может быть, получите деньги, но капитал в этих операциях не появляется. То есть, чтобы создать капитал, деньги, полученные от торгово-посреднических операций, должны инвестироваться в те объекты, которые являются, капиталом, то есть воспроизводят свою стоимость" - цитата.
После этого, мы прекратили брать деньги из бизнеса. И начали создавать капитал. Все полученные суммы реинвестировались.
И это стало началом истории, когда в холдинге всерьез и надолго пропали свободные деньги. Мы вкладывали абсолютно все обратно.
Я начал изучать вопросы оценки бизнеса, в команде появился человек из pwc, которого мы наняли и в свободное время я просил нашего же сотрудника учить меня финансовой грамотности, методам оценки компаний, процедуре выхода на IPO и многому другому.
В марте на встрече с одним из экспертов мне сказали, что если нас хорошо причесать, и все верно оформить, то Лайк в той текущей ситуации можно оценить в 20 миллионов долларов. 20 миллионов долларов, Карл! По тогдашнему курсу - больше одного миллиарда рублей.
У меня изменилось отношение к бизнесу, Лайк Центр превратился не просто в компанию, которая учит бизнесу, мы стали полноценным бизнес-акселератором. Мы не просто стали учить людей тому как делать бизнес. Мы решили также финансировать успешные проекты выпускников на самом старте, наращивая капитализацию.
Проектов было много, денег катастрофически не хватало, но также и не хватало твердого фундамента под такое количество людей и бизнесов.
Было просто безумное количество проблем, но самая главная проблема с качеством.
В октябре 2014 года я ушел с оперативного управления компанией, мы начали готовить Лайк Центры. 1 июня 2015 года вернулся в Ижевск. Любопытно, что, созданная структура в октябре 2014 года сохранилась почти в том же виде и до июня 2015. Любопытно, потому что проектов стало в разы больше и работы стало в разы больше. 1 июня, на момент прихода и погружения в текущую ситуацию долговая нагрузка компании составляла около 19 миллионов рублей. При этом, мы операционно прибыльны. И в целом, это нормальная ситуация. Не нормально было лишь то, что долговая нагрузка образовывалась не за счет нормальных способов и средств, то есть, инвестиционных или кредитных ресурсов. Где-то кредитовали партнеры, где-то подрядчики, где-то были возвраты (например, Travel, о котором я писал в посте ниже). Но и нам были должны деньги. Сама ситуация вполне нормальная. Если бы не одно, но. Это были несогласованные кредиты. Ненормально привлеченные деньги. Поэтому было принято 3 важных решения:
1. Максимум снизить всю долговую нагрузку.
2. "Нельзя решить проблему, разумом ее породившим". Поэтому мы сменили команду.
3. Иметь долговую нагрузку в условиях роста совершенно нормально, но она должна быть понятной, системной с четкими условиями. Например, простой кредит, либо инвестиции.
Таким образом, с июня по октябрь нас трясло, быстро менялась команда, люди. Вынужден признаться, что в плотном потоке дел иногда увольнял людей по смс и это чертовски неправильно, и так же нанимал по смс.
Тяжело было. Если бы не реинвестировали деньги, могли бы продолжать вынимать миллионами в месяц, но тогда через полгода конкуренты бы сожрали. Помните, сколько конкурентов в сфере "кофе с собой" было у нас в самом начале. Остались единицы. Были те, кто предлагали нам их купить. И, наверное, в этом соль и бизнес. В октябре этого года мы продали больше 300 тысяч стаканчиков кофе. 300 000, вы только представьте.
Собственных финансовых ресурсов не хватало, я заложил машину и квартиру. Для больших объемов нужны большие деньги. Так, например, мы лажали и продолжаем лажать с поставками, потому что зачастую из-за роста не хватает оборотных средств.
С такими болями началась история о том, как мы начали играть в капитализацию бизнеса. И мы находимся только в ее начале.
Есть мечта: вдохновлять людей.
А, в бизнесе есть четкая задача - стать лидером рынка.
После всей этой тряски мне стали понятны 2 вещи:
1. Нужен резервный фонд.
2. Мы не станем номер 1 только лишь с собственными ресурсами и собственными деньгами.
Значит надо привлекать деньги. Так, например, нашу заявку на инвестиции одобрил венчурный фонд Промсвязьбанка.
Продолжение в следующем посте.
Часть 4 здесь: https://vk.com/wall-47696395_57726
Лайк, если было полезно.
#live@ayazshabutdinov
